«Еще неизвестно, кто кому должен давать взятки»

Поверьте, я занимался бизнесом во множестве стран мира, но книгу написал только о России: ваша страна занимает особое место и в моем сердце, и в моей судьбе. В начале 90-х мы были настоящими пионерами из числа зарубежных компаний, ступивших на землю новой России, только-только начавшей рыночные реформы. И вот прошло чуть больше 20 лет. Ежегодный оборот нашей компании в России, который на первых порах не превышал $100 млн, сейчас составляет $3 млрд. А наша продукция, будь то синтетические моющие средства, детские одноразовые подгузники или средства ухода за полостью рта, лидирует по продажам в своем сегменте на российском рынке. Это история успеха, которая стоит того, чтобы о ней рассказать.

Не скрою, для этого есть и личные причины: просто полюбил вашу страну и привязался к ней. Я уже десять лет не возглавляю P&G, но все равно регулярно приезжаю в Россию два-три раза в год. Может быть, дело в том, что мое становление как личности пришлось на 50–60 годы, когда для США Советский Союз (который у нас чаще называли Россией) был одновременно объектом и страха, и восхищения. Страх был следствием политического противостояния, холодной войны. А восхищение я испытал, когда вы запустили в космос спутник. Я не мог понять, как русские это сделали раньше нас, американцев. Потом я увлекся спортом, и снова пришел черед удивляться: ваши спортсмены часто побеждали наших на Олимпийских играх. Ну а потом, взрослея, я приобщился к вашей культуре: полюбил Достоевского, Чайковского, Рахманинова. Когда же мы пришли в Россию в начале 90-х, я очень увлекся историей вашей страны. Словом, для меня Россия — это не только место для ведения бизнеса, а огромный мир.

Страны бывшего восточного блока активно начали тогда строить рыночную экономику, и нас отговаривали от прихода в Россию. Политики и бизнесмены, с которыми мы советовались, говорили: идите в Польшу, Чехию, Венгрию, только не в Россию. Но мы не послушались. В вашей стране тогда активно создавались совместные предприятия, это была общепринятая форма привлечения зарубежного бизнеса. И мы организовали такое СП с Санкт-Петербургским государственным университетом. Я пришел в P&G еще в 1963 году, после службы в ВМФ США, где участвовал в слежении за российскими подводными лодками в Северной Атлантике. Поначалу, приезжая в Россию, в офис в Санкт-Петербурге, тоже чувствовал себя разведчиком, следящим за русскими! (Смеется.)

В те годы мы познакомились с мэром Санкт-Петербурга Анатолием Собчаком, который очень нам помог в становлении нашей компании на российском рынке.

Самый ценный совет, который он нам дал: «Приходите в нашу страну и работайте!» Он всегда верил в Россию и заразил этой верой нас. Может быть, сейчас эти слова звучат для кого-то банально, для кого-то высокопарно, но не забывайте: мы пришли в начале 90-х в страну, о которой ничего не знали и не понимали, как тут будет складываться ситуация — и политическая, и экономическая.

Сумма первоначальных инвестиций в Россию составляла $15 млн. Сегодня она кажется незначительной, но в те годы, когда я ее выбивал на совете директоров, коллеги мне сказали: «Мы вас поддержим, но будьте готовы все потерять». Это был совет не для робких, но мы не испугались и в конце концов оказались правы.

Прежде всего это правильный выбор стратегии, которая включает сразу несколько элементов. Мы лучше всех знали, что из нашей продукции российские потребители хотят видеть в своих домах, и предложили им это. Сегодня вам, наверное, в это трудно поверить, но мы первыми в России провели настоящее исследование потребительских предпочтений. Далее мы четко понимали, что правильный путь — не завоз продукции из-за границы, а развитие производства здесь, в России, потому что мы должны продавать наши товары по доступным ценам. В результате мы приобрели завод бытовой химии в Новомосковске Тульской области, который полностью переоснастили и резко расширили ассортимент выпускаемой им продукции. Сегодня это одно из лучших многопрофильных предприятий в семействе Procter & Gamble.

Следующим важным делом было обеспечить дистрибуцию наших товаров, чтобы они дошли до всех уголков России. Между тем в начале 90-х в вашей стране просто не существовало дистрибуции. Мы двигались буквально на ощупь: за основу взяли Транссибирскую магистраль и вдоль нее построили свою дистрибуторскую сеть. Сегодня такое решение кажется очевидным, но 20 лет назад это был прорыв.

Наконец, мы понимали: чтобы построить успешную российскую организацию P&G, в ней должны трудиться россияне. Мы набирали лучших молодых людей, в том числе из Санкт-Петербургского университета, дали возможность им профессионально расти и развиваться. Я горжусь тем, что в нашем российском подразделении, где трудятся 3750 человек, сейчас на руководящих постах много людей, которые начинали свой путь в начале 90-х с нижних ступеней служебной лестницы, совсем молодыми.

Завоевать с нуля такой огромный рынок, как российский, невозможно, если ты производишь некачественный продукт. Наши торговые марки пользуются успехом во всем мире: Ariel, Lenor, Duracell, Gillette, Head & Shoulders, Wella, Pringles… Надеюсь, вы меня не обвините в рекламе? Ведь вряд ли ваши читатели узнали эти названия от меня. За каждым брендом стоит революционная идея конкретных инженеров, под которую потом компания оперативно создавала команду, чтобы качественно воплотить эту идею в жизнь. Именно так мы внедрили подгузники Pampers, изобрели стиральный порошок Tide.

В начале 2000-х Новомосковский завод стал победителем всероссийского конкурса «Лучшие российские предприятия». Сейчас степень локализации (то есть уровень оборудования, запчастей и сырьевых материалов, производимых внутри страны. — The New Times) там достигает 70%. А в середине 2000-х завод достиг отметки в 5 млн человеко-часов безаварийной работы — это рекорд для предприятий P&G. Когда в те же годы мы приняли решение вводить здесь высокотехнологическую линию для производства подгузников Pampers, посчитали нужным выписать специалистов из Германии. Но наши российские инженеры сказали: «Не надо, мы сами справимся», — и сделали все на отлично: наладили, внедрили, запустили, обеспечили бесперебойную работу.

Один из принципов, на которых базируется наша компания, — это личная честность сотрудников, умение сказать «нет» коррупции. Один из основателей нашей компании еще в XIX веке сказал: «Чем начинать бизнес в коррупционной стране, лучше из нее уйти». Наверное, мы не идеальны, но мы стараемся помнить о наших принципах. Просьбы об «особых выплатах», безусловно, были. Мы всегда отказывали. А если узнавали, что кто-то из наших сотрудников давал взятку, его просто увольняли.

Не слишком сильному. Во-первых, потому что известно, что мы всегда говорим «нет». Кроме того, нам помогает то, что мы такие большие и известные. Люди уважают две вещи: принципы и размер бизнеса. Поэтому к нам за взятками не обращаются. И потом, полагаю, мы уже достигли такого уровня известности в вашей стране, что многим чиновникам на местах выгодно не взятки с нас выбивать за какие-то разрешения, а, наоборот, заманивать нас к себе изо всех сил. Потому что мы всегда помогаем социальному развитию в регионе: вкладываемся в городскую инфраструктуру, школы, дороги… Надеюсь, власти в Тульской области, Московской, других регионах, где мы присутствуем, подтвердят эти слова. И местному бизнесу наше присутствие идет на пользу: за нами традиционно в новый регион подтягиваются поставщики и конкуренты. Так что еще неизвестно, кто кому должен давать взятки — мы чиновникам или они нам. (Смеется.)

Но меня беспокоит то, что ко мне часто обращаются американские предприниматели, особенно представители среднего бизнеса, с вопросом о коррупции в России. Вам надо добиваться того, чтобы ситуация изменилась, и соответственно представления в мире о высокой коррупции в вашей стране тоже изменились.

Я бы сказал им: «Ребята, вы опоздали на 20 лет».